Par Yves Therrien et Simon Chrétien
Avec le contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre, des problèmes en lien avec la pandémie de la COVID 19, la pression des écologistes pour le bannissement de nombreux produits en plastique, la fiabilité des chaînes d’approvisionnement et particulièrement avec le changement de l’environnement international, la concurrence a migré vers un type de concurrence entre les réseaux de valeur en lieu et place d’une concurrence entre des entreprises individuelles. Par conséquent, la collaboration pour la cocréation de valeurs est désormais une condition indispensable pour survivre et prospérer dans un marché comme celui des plastiques et des matériaux composites. Dans ce cadre, la collaboration doit être considérée comme un engagement entre deux ou plusieurs entreprises à joindre leurs efforts pour atteindre conjointement des objectifs communs.
Une étude récente menée par l’ingénieur et professeur en marketing à l’UQAR, Said Echchakoui, avec la collaboration de Simon Chrétien, directeur général de l’Alliance Polymères Québec, sur l’industrie des polymères au Québec met en lumière plusieurs forces, mais aussi certaines faiblesses de l’industrie québécoise des plastiques et des matériaux composites en lien avec leur chaîne de valeur.
L’étude note que les entreprises possèdent une expertise solide qui les distingue de leurs concurrents en Asie notamment. Elles sont très flexibles et capables de fabriquer des produits complexes et personnalisés selon les besoins des clients. Elles peuvent aussi fabriquer autant des petites que des grandes quantités de produits afin de répondre aux demandes des clients. Toutefois, les chefs d’entreprises identifient leur activité principale dans leur chaîne de valeur comme étant la production. Or, selon la courbe de sourire de Porter, la production est l’activité de la chaîne de la valeur qui procure la plus faible valeur ajoutée. Par conséquent, ils auraient avantage à considérer d’autres modèles de chaîne de valeur pour obtenir de meilleurs avantages compétitifs et ainsi maximiser leur rentabilité.
Par exemple, dans le cas d’une chaîne de valeur linéaire, une entreprise peut augmenter son avantage concurrentiel en utilisant ses forces dans une autre industrie. À cet égard, Honda utilise la solide réputation de ses moteurs dans les voitures pour offrir des produits dans différentes industries notamment les tondeuses à gazon et les souffleuses à neige, souligne la recherche de l’UQAR
Pour contrer l’effet négatif d’une chaîne de valeur qui considère uniquement une entreprise individuelle, le chercheur note que « la valeur d’une entreprise peut être grandement améliorée par son intégration dans un réseau ou un écosystème de valeur via différentes formes de collaborations (ex. alliance, coopétition, etc.). À cet égard, l’étude présente l’importance de la valeur issue d’un réseau d’entreprises du fait qu’elle n’est pas rigide, mais plutôt fluide et créée via l’interconnexion entre plusieurs entreprises ayant un intérêt commun. Or, le concept de chaîne de valeur en réseau dans les associations professionnelles comme celle de l’APQ offre de nombreuses possibilités. « Dans un réseau d’entreprises, ces dernières travailleront d’une part à créer de la valeur en fonction de leurs intérêts communs, tandis que d’autre part, ils se feront concurrence pour capturer de la valeur en fonction de leur intérêt individuel » mention M. Echchakoui.
Ce modèle de chaîne de valeur met aussi l’accent sur l’idée que l’appartenance à une association industrielle comme l’APQ peut permettre un contexte propice à l’émergence de relations de collaboration, car elle réunit ses membres autour de l’objectif d’une meilleure implantation territoriale par la recherche de nouvelles sources d’avantages concurrentiels qui garantissent l’accroissement de la valeur. Cette dernière devrait être en même temps ajoutée et partagée, car on cherche à aller au-delà de la simple compréhension et gestion de la demande du client à la volonté de protéger sa réputation, de développer de nouvelles idées de produits, de répondre et anticiper de nouveaux besoins sociaux, etc. Par conséquent, «la collaboration pour la cocréation de valeurs est désormais une condition indispensable pour survivre et prospérer à long terme dans un marché comme celui de la plasturgie» conclut M. Echchakoui.
Ainsi peu importe le modèle de chaîne de valeur étudiée, il appert essentiel que pour augmenter leur compétitivité, les entreprises réfléchissent de façon non traditionnelle non seulement en intégrant les actifs intangibles (ex. la réputation), mais surtout en cocréant de la valeur avec des partenaires.
